“Oferujemy pracę w młodym i dynamicznym zespole, atrakcyjne wynagrodzenie, bogaty pakiet socjalny” – portale ogłoszeniowe pękają w szwach od ogłoszeń rekrutacyjnych przygotowywanych metodą kopiuj-wklej. Ale czy to, że zachwalamy nasz młody zespół, rzeczywiście przekonuje dokładnie tę osobę, której szukamy?
Nigdy wcześniej w historii wolnorynkowej Polski pracodawcy nie musieli tak bardzo zabiegać o wyspecjalizowanych pracowników. Rola świadomego employer brandingu oraz umiejętności menedżerskich i interpersonalnych wzrasta wraz ze znaczeniem tzw. rynku pracownika. Szczególnie w takich regionach jak Polska północno-wschodnia, gdzie odpływ specjalistów do większych miast jest szczególnie dotkliwy.
Gołym okiem widać, że rynek relacji pracownik-pracodawca został wytrącony z równowagi, ale w tej chwili jeszcze nie dostrzegamy przejawów jej odzyskiwania. I choć media próbują co jakiś czas wieścić rychły zmierzch rynku pracownika, statystyki temu przeczą. Bezrobocie w Polsce jest najniższe od czasu transformacji ustrojowej. 20-25% Polaków zamierza zmienić pracę w ciągu najbliższych 6 miesięcy. Wiosną tego roku mieliśmy w kraju zarejestrowaną rekordową, i wciąż rosnącą liczbę wolnych miejsc pracy – 142,5 tysiąca. W tym konkurencyjnym środowisku firmy walczą o nowych i utrzymanie dotychczasowych pracowników. Niestety nie zawsze ich działania podparte są analizą specyficznych potrzeb własnych zespołów. Świadczenia kopiujemy od innych, nierzadko w przekonaniu, że jeśli u nich stół do piłkarzyków zadziałał – u nas też na pewno tak będzie…
Choć media próbują co jakiś czas wieścić rychły zmierzch rynku pracownika, statystyki temu przeczą.
Dokąd zmierzasz, pracowniku?
Aby znaleźć EVP (Employee Value Proposition, czyli propozycję wartości dla pracownika) naszej firmy jako pracodawcy musimy zrozumieć, że propozycja ta będzie różna dla różnych grup zatrudnianych osób. I choć wydaje się to być intuicyjne, w trakcie rozmów z wieloma przedsiębiorcami, uzmysławiałyśmy sobie wielokrotnie jak mało czasu w biznesie poświęca się na analizę tego tematu. A warto!
Wyobraźmy sobie uproszczoną ścieżkę kariery. Każdy z nas ma inną, ale na potrzeby tej analizy spróbujemy ubrać ją w ramy, które wydają się być najbardziej odpowiadające statystycznym realiom.
Ścieżka zaczyna się we wczesnej młodości, często jeszcze na studiach. Nazwijmy takich pracowników “Debiutantami”. To często przypadkowe prace, elastycznie łączone z edukacją. “Debiutanci” zazwyczaj jeszcze nie mają wykrystalizowanych planów na przyszłość, nie są wyspecjalizowani w żadnej dziedzinie, nie chcą brać na siebie dużej odpowiedzialności. Pracują jako recepcjoniści, pracownicy fizyczni, kelnerzy, opiekunowie. Brakuje im kompetencji, dlatego potrzebują nadzoru i wsparcia mentora oraz jasno wyznaczonych zadań.
Z czasem ich kierunek rozwoju zacznie się klarować i będą przechodzili do mniej przypadkowych branż (lub zostaną w poprzednich, ale zaczną do nich podchodzić bardziej ambitnie). Taki rozpoczynający wspinaczkę po szczeblach kariery “Junior” wciąż będzie wymagał “opieki”, wyznaczania zadań i możliwości czerpania wzorców zachowań od bardziej doświadczonych kolegów. Ale zacznie kłaść większy nacisk na szanse rozwoju.
Stopniowo będzie w nim rosła potrzeba samodzielności i brania odpowiedzialności za swoje zadania. Aż w końcu sam stanie się doświadczonym “Seniorem”, który ma już wypracowany własny warsztat pracy, sam wyznacza sobie zadania, samodzielnie planuje sposoby realizacji celów. Zbyt duży nadzór odbiera jako opresyjny. Za to chciałby być rozpoznany i doceniony za postęp, który poczynił. Potrzebuje awansu, uznania, często satysfakcjonuje go możliwość bycia przykładem, czy wręcz mentorem dla nowych “Juniorów”.
“Senior” może zacząć wykraczać poza granice swoich obowiązków, interesować się szerszą perspektywą, rolą jego zadań w strategii biznesowej firmy. Może chcieć współtworzyć tę perspektywę i przejść do kolejnej roli, “Menedżera”. Więcej zarządzać, a wykonywać mniej codziennych, egzekucyjnych prac.
Ten model jest oczywiście umowny i dość uproszczony. Należy na niego nałożyć czynniki wewnętrzne i zewnętrzne, które dodatkowo wpływają na ścieżkę rozwoju i potrzeby pracownika. Ścieżka ta może dla każdego z nas rozpocząć się i zakończyć w innym momencie, może też potoczyć się innym torem. Każdy z nas ma inne cechy charakteru. poziom ambicji wynikający np. ze wzorców rodzinnych lub czerpanych z otoczenia, czy potrzeb, choćby z sytuacji finansowej (np. “jeśli utrzymuje mnie partner/ka i nie muszę zarabiać, może wcale nie muszę poświęcać się rozwojowi zawodowemu”). Być może wolę poświęcić się swoim innym pasjom. Może łączę dynamikę pracy zawodowej z wychowaniem dzieci i nie chcę, by praca obciążała mnie nadmiarem odpowiedzialności. A może wcale nie nie mam ochoty się już rozwijać, bo kultura firmy jest toksyczna i podcina mi skrzydła…
Nie chodzi tu o to, żeby wtłoczyć pracowników w jeden sztywny model, ale by nauczyć się skutecznie z nimi komunikować, zadawać im właściwe pytania i sprawnie rozpoznawać na jakim są etapie i jakie zewnętrzne czynniki mogą wpływać na ścieżkę ich kariery. To da nam cenną wiedzę o ich rzeczywistych potrzebach teraz i w najbliższej przyszłości.
Ci młodzi, nie wiedzą co to prawdziwa praca…
Rozumiejąc to możemy uniknąć wielu błędów: nie umieścimy w ogłoszeniu rekrutacyjnym zapisu o “samodzielnym stanowisku” – jeśli poszukujemy “Debiutanta”, nie zwiększymy zakresu obowiązków “Seniorowi”, który akurat potrzebuje spowolnienia, bo urodziło mu się dziecko, czy nie przegapimy szansy na dodatkowe zmotywowanie i popchnięcie ku rozwojowi przyszłego świetnego “Menedżera”.
I w końcu ten sposób myślenia oducza nas narzekania na “młodych” pracowników. W często spotykanej biznesowej narracji “Millenialsi” w pracy oceniani są jako roszczeniowi i niesamodzielni, niewystarczająco pracowici, czy wręcz niewdzięczni. A może to po prostu kwestia wieku i tego, że zazwyczaj są na naszej skali gdzieś pomiędzy “Debiutantem”, a “Juniorem”. To ich naturalnie wiąże z konkretnymi potrzebami: zadaniowości, opieki, wzorców postaw do naśladowania.
Uczą się zachowań w miejscu pracy od bardziej doświadczonych, czyli… od pokolenia X i starszych. Paradoksalnie właśnie od patrzących na nich z góry, uciemiężonych “dzieci PRLu” przekonanych, że mieli o tyle ciężej, że należy im się wdzięczność. Przez lata skupionych na pracy do ostatniego tchu, poświęcających zdrowie, rodziny i marzenia, dla umocnienia swojej pozycji w młodym, biznesowym świecie raczkującego polskiego kapitalizmu. Pracowici, skuteczni, samodzielni. Ale z niedociągnięciami w umiejętnościach, na które zawsze brakowało czasu – w komunikacji, zarządzaniu, budowie relacji. Czyli wszystkich tych, których teraz tak bardzo potrzebują jako “Seniorzy” i “Menedżerowie”, by dać przykład, by poprowadzić i by budować zaangażowane, skuteczne zespoły. To zamyka błędne pokoleniowe koło.